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2016-03-07...查看詳情>> 第一講：管理會計與成本管理 一、管理會計是什么？ 1、資金循環與業務循環的關系 2、財務與企業價值鏈的關系 3、管理會計的職能 二、管理會計與成本管理 1、成本管理的重要性 2、成本領先與差異化競爭 第二講：成本分類與成本計算方法 實際案例：美菱電器 一、成本分類 1、直接成本、間接成本 2、變動成本、固定成本 3、變動費用、固定費用 4、歷史成本、標準成本、預算成本 5、標桿分析 二、邊際貢獻與機會成本 1、邊際貢獻 2、盈虧平衡點計算 3、規模效益與產品定價分析 三、生產經營成本在財務上的計算 1、庫存成本的構成 取得成本 儲存成本 缺貨成本 訂貨的決策 應用經濟訂貨量模型管理庫存 2、財務如何計算直接材料成本 先進先出法 后進先出法 加權平均法 移動平均法 個別計價法 3、降低庫存的財務意義 4、折舊 固定資產分類 折舊計算方法 直線法 產量法 年數總和法 雙倍余額遞減法 不同折舊法對企業稅收有不同的影響 案例2:不同折舊方法給企業帶來的稅收上的收益 5、成本的歸集,計算與分配 品種法 分步法 分類法 分批法 ABC成本法 6、共同費用如何分攤 按人工工時 按機器工時 安耗用原材料 作業成本分攤法 7、成本分攤與績效考核 1）績效考核體系搭建 激勵設置 考核單元確定 考核指標設計 2）成本分攤與績效考核 傳統成本分攤 作業成本法分攤 第三講、傳統成本管理利弊 1、傳統成本管理的弊端 實際案例：美菱電器冰箱事業部、華泰財產保險 按部門、產品進行成本、費用歸集 按部門、產品進行成本、費用預算 成本、費用數據揭示結果，無法反映過程和動因 成本、費用歸集與分析無法與戰略連接 成本費用無法得到有效控制 無法進行精細化成本管控 無法啟動成本節約激勵 2、傳統成本管理如何進行成本管控? 標準成本: 產品、部門 預算成本：產品、部門 目標成本：產品、部門 標桿成本：成本結構 研發成本 采購成本 生產成本 管理成本 客服成本 銷售費用 第四講、效益倍增的成本管控模式 1、成本革命：基于流程與價值鏈的成本管控模式 1）優點： 通過流程與價值鏈準確歸集成本 成本數據反映結果的同時，揭示成本動因 標準成本、預算成本、目標成本可以下到更小的成本流程單位 有利實施成本控制激勵 通過價值鏈成本與企業戰略分析，區分增值作業與非增值作業 投入增值作業，削減非增值作業成本 2)缺點： 不能用于對外財務報告 耗費大且耗費時間 2、實際案例：美菱電器冰箱事業部生產成本控制 流程劃分 流程預算成本指標制定 流程標準成本指標制定 流程實際成本歸集與分析 流程成本績效評估指標 3、實際案例：美菱電器冰箱事業部銷售費用控制 外部銷售費用率管控 內部銷售費用率管控 4、實際案例：華泰財產保險理賠服務費用控制 流程劃分 流程預算成本指標制定 流程標準成本指標制定 流程實際成本歸集與分析 流程成本績效評估指標 5、實際案例：華泰財產保險理賠財務部門費用控制 6、企業成本結構、價值鏈與戰略 實際案例：美菱電器冰箱事業部、華泰財產保險 1)企業成本結構、價值鏈與戰略 市場、對標分析 價值鏈與戰略分析 利潤表之成本結構分析 細化成本分析 2)從企業價值鏈看戰略成本管理 戰略成本是什么? 戰略成本與企業價值鏈的關系 戰略成本管理與傳統成本管理的差 互動答疑
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2016-03-07...查看詳情>> 導言案例：一個董事長的絕筆信 第一講：通過財務報表透視企業運作 財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼，無數數據融合， 最終投射到企業戰略與競爭力。 實際案例：學員行業案例A、美菱電器、京東商城、蘇寧云商 一、總經理如何通過財務管理企業的運作? 1、資金循環與業務循環的關系 2、財務與企業價值鏈的關系 二、快速理解企業的三大報表 三、三大報表與企業的關系解讀 1、摸清企業的底子：資產負債表 2、畫好企業的面子：利潤表 3、過好企業的日子：現金流量表 四、財務報表的重要項目與經營難題 1、貨幣資金：安全與收益 2、應收賬款：銷售額與風險 3、存貨：無數企業的頑疾 4、固定資產：巨大投入該不該 5、資產規模：企業做大與固定成本 6、負債率：財務杠桿與風險 7、產品成本：如何控制 五、通過財務比率透視企業經營狀況 1、償債能力 2、營運能力 3、盈利能力 4、發展能力 六、通過財務報表透視企業戰略與競爭力 1、從企業收入看企業戰略與競爭力 2、從成本控制看企業戰略與競爭力 3、從毛利率看企業戰略與競爭力 4、從銷售費用看企業戰略與競爭力 5、從管理費用看企業戰略與競爭力 6、從凈利潤看企業戰略與競爭力 第二講：通過成本控制改善績效 無論戰略的選擇還是日常運營，成本考量占據 很大比重。成本領先不只作用于成本動因， 也取決于戰略成本的選擇。 一、成本分類 1、直接成本、間接成本 2、變動成本、固定成本 3、變動費用、固定費用 4、歷史成本、標準成本、預算成本 二、盈虧平衡點與產品定價分析 1、盈虧平衡點計算 2、規模效益與產品定價分析 三、從企業價值鏈看戰略成本管理 實際案例：京東商城、格力電器 戰略成本是什么? 戰略成本與企業價值鏈的關系 戰略成本管理與傳統成本管理的差異 四、如何實施成本領先戰略 實際案例：美菱電器 1、研發成本 2、采購成本 3、生產成本 4、人力成本 5、費用控制 6、庫存成本 五、從成本分析看企業戰略與競爭力 1、產品成本分析 2、銷售費用分析 3、管理費用分析 4、財務費用分 第三講：通過現金流洞悉經營質量和風險 現金為王，蘋果2015年三季度財報現金儲備 竟然為2057億美元，如何平衡現金儲備的安全 與收益？如何做好現金流規劃及財務杠桿的 風險控制？這攸關企業的生死存亡與基業長青。 一、資金循環與業務循環的關系 二、現金流管理的窘境 三、如何管理現金流? 1、現金流管理目標 2、建立資金預算管理制度 3、建立信用管理及應收管理制度 4、資金緊張與寬松型企業價值管理異同 5、穩健與激進型資金管理風格利弊 6、警惕高負債率，做好財務杠桿與風險平衡 7、新業務投資現金流管理 第四講：通過戰略規劃達到戰略協同 沒有戰略的企業像沒有燈塔的迷航，戰略追求持續的 競爭優勢，但始終為客戶創造最大的價值。 一、財務、業務、總經理的價值認知差異 1、小組討論： 財務、業務、總經理的價值認知差異： 1）企業最重要的是什么? 2）企業最大的價值是什么? 2、小組討論：執行戰略的障礙是什么? 二、案例討論：中國第一家報刊雜志配送零售企業 討論內容：客戶需求、業務模型、盈利模型、核心競爭力、 企業戰略、經營風險 三、透析商業模型 實際案例：學員行業案例A、美菱電器、 1、業務模型包括哪些部分? 1）冰箱市場分析 2）業務模型 2、如何構建有效盈利模型? 3、工業時代與互聯網時代商業模式有何異同? 1）客戶、產品、價格、渠道、推廣及營銷推動、服務、 品牌、人才 2）傳統企業如何在互聯網時代成功轉型? 四、企業中長期戰略如何制定?包括哪些要素? 實際案例：學員行業案例A、美菱冰箱、京東商城、蘇寧云商、招商銀行 討論制定中長期戰略，并與企業實際中長期戰略對比。 1、戰略到底是什么? 2、戰略包括哪些要素? 3、如何制定戰略? 4、如何進行戰略管理? 5、如何執行戰略：平衡記分卡的應用 1）戰略執行的現狀討論 2）平衡記分卡的四個維度 第五講：通過預算管理強化戰略執行 戰略的實施至關重要，成功的戰略實施需要 管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、 全面預算、績效考核組成的戰略實施工具。 實際案例：學員行業案例A、美菱電器冰箱事業部 一、執行戰略遇到的障礙 1、遠景障礙 2、人員障礙 3、管理障礙 4、資源障礙 二、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業帶來什么? 1、承接中長期戰略 2、規劃短期與長期資源投入 3、戰略績效考核落地 4、成本控制 三、預算在什么環境下起作用? 1、有效中長期戰略規劃 2、合適企業運營單元 3、科學的績效考核體系 4、高層有力的推動與支持 四、預算編制、執行、控制與調整 1、預算組織的建立、職責與分工 2、預算指導文件的下達 3、預算推動會議及編制培訓 4、預算組織形式 5、預算編制 實際案例：學員行業案例A、美菱電器冰箱事業部 1）銷售預算 2）生產預算 3）費用預算 4）資產預算 5）現金流預算 6）預算報表 7）下達預算 6、預算編制難點分析 1）如何進行共同資源費用分攤? 2） 戰略重點投入的取舍 3） 滾動預算編制 4） 如何降低預算博弈? 7、預算的執行、控制、反饋、調整、考核 第六講：通過戰略績效考核達成戰略目標 績效考核須為戰略目標服務，制定科學的 考核體系至關重要。 實際案例：學員行業案例A、美菱電器、招商銀行 一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心 二、建立基于戰略、預算、平衡記分卡的績效考核體系 1、總經辦績效考核指標設計 2、營銷單元績效考核指標設計 3、生產員工績效考核指標設計 4、采購員工績效考核指標設計 5、研發員工績效考核指標設計 6、財務員工績效考核指標設計 第七講：通過財務分析把握經營關鍵 財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼，財務報表分析 就是那把鑰匙，看到企業的過去、現在、未來， 支持管理層進行有效決策，不再迷航。 實際案例：學員行業案例A、美菱電器、招商銀行 一、市場及對標分析 二、通過財務分析把握經營關鍵 1、收入分析 2、成本、費用分析 3、利潤分析 4、現金流分析 5、績效考核分析 6、企業行動計劃 第八講：通過內部控制降低經營風險 有風險才需要內部控制，好的內控 有助于打造好的文化，降低風險。 一、成本效益原則 二、采購及付款循環 三、銷售及收款循環 四、貨幣資金循環 五、資產管理 六、預算及績效考核控制
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2016-03-07...查看詳情>> 導言案例：一個董事長的絕筆信 第一講：通過財務報表透視企業運作 財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼，無數數據融合， 最終投射到企業戰略與競爭力。 實際案例：招商銀行、 美菱電器、京東商城、蘇寧云商 一、總經理如何通過財務管理企業的運作? 1、資金循環與業務循環的關系 2、財務與企業價值鏈的關系 二、快速理解企業的三大報表 三、三大報表與企業的關系解讀 1、摸清企業的底子：資產負債表 2、畫好企業的面子：利潤表 3、過好企業的日子：現金流量表 四、財務報表的重要項目與經營難題 1、貨幣資金：安全與收益 2、應收賬款：銷售額與風險 3、存貨：無數企業的頑疾 4、固定資產：巨大投入該不該 5、資產規模：企業做大與固定成本 6、負債率：財務杠桿與風險 7、產品成本：如何控制 五、通過財務比率透視企業經營狀況 1、償債能力 2、營運能力 3、盈利能力 4、發展能力 六、通過財務報表透視企業戰略與競爭力 1、從企業收入看企業戰略與競爭力 2、從成本控制看企業戰略與競爭力 3、從毛利率看企業戰略與競爭力 4、從銷售費用看企業戰略與競爭力 5、從管理費用看企業戰略與競爭力 6、從凈利潤看企業戰略與競爭力 第二講：從成本控制看企業績效 無論戰略的選擇還是日常運營，成本考量占據 很大比重。成本領先不只作用于成本動因， 也取決于戰略成本的選擇。 實際案例：招商銀行、美菱電器、京東商城、格力電器 一、成本分類 1、直接成本、間接成本 2、變動成本、固定成本 3、變動費用、固定費用 4、歷史成本、標準成本、預算成本 二、盈虧平衡點與產品定價分析 1、盈虧平衡點計算 2、規模效益與產品定價分析 三、從企業價值鏈看戰略成本管理 實際案例：京東商城、格力電器 戰略成本是什么? 戰略成本與企業價值鏈的關系 戰略成本管理與傳統成本管理的差異 四、如何實施成本領先戰略 實際案例：招商銀行、美菱電器 1、研發成本 2、采購成本 3、生產成本 4、人力成本 5、費用控制 6、庫存成本 五、從成本分析看企業戰略與競爭力 1、產品成本分析 2、銷售費用分析 3、管理費用分析 4、財務費用分析 第三講：從現金流洞悉經營質量和風險 現金為王，蘋果2015年三季度財報現金儲備 竟然為2057億美元，如何平衡現金儲備的安全 與收益？如何做好現金流規劃及財務杠桿的 風險控制？這攸關企業的生死存亡與基業長青。 一、資金循環與業務循環的關系 二、現金流管理的窘境 三、如何管理現金流? 1、現金流管理目標 2、建立資金預算管理制度 3、建立信用管理及應收管理制度 4、資金緊張與寬松型企業價值管理異同 5、穩健與激進型資金管理風格利弊 6、警惕高負債率，做好財務杠桿與風險平衡 7、新業務投資現金流管理 第四講：從戰略看企業經營前景 沒有戰略的企業像沒有燈塔的迷航，戰略追求持續的 競爭優勢，但始終為客戶創造最大的價值。 一、財務、業務、總經理的價值認知差異 1、小組討論： 財務、業務、總經理的價值認知差異： 1）企業最重要的是什么? 2）企業最大的價值是什么? 2、小組討論：執行戰略的障礙是什么? 二、案例討論：中國第一家報刊雜志配送零售企業 討論內容：客戶需求、業務模型、盈利模型、核心競爭力、 企業戰略、經營風險 三、透析商業模型 實際案例：美菱電器 1、業務模型包括哪些部分? 1）冰箱市場分析 2）業務模型 2、如何構建有效盈利模型? 3、工業時代與互聯網時代商業模式有何異同? 1）客戶、產品、價格、渠道、推廣及營銷推動、服務、 品牌、人才 2）傳統企業如何在互聯網時代成功轉型? 四、企業中長期戰略如何制定?包括哪些要素? 實際案例：招商銀行、美菱冰箱、京東商城、蘇寧云商、招商銀行 討論制定中長期戰略，并與企業實際中長期戰略對比。 1、戰略到底是什么? 2、戰略包括哪些要素? 3、如何制定戰略? 4、如何進行戰略管理? 5、如何執行戰略：平衡記分卡的應用 1）戰略執行的現狀討論 2）平衡記分卡的四個維度 第五講：從預算執行看企業管理 戰略的實施至關重要，成功的戰略實施需要 管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、 全面預算、績效考核組成的戰略實施工具。 實際案例：招商銀行、美菱電器冰箱事業部 一、執行戰略遇到的障礙 1、遠景障礙 2、人員障礙 3、管理障礙 4、資源障礙 二、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業帶來什么? 1、承接中長期戰略 2、規劃短期與長期資源投入 3、戰略績效考核落地 4、成本控制 三、預算在什么環境下起作用? 1、有效中長期戰略規劃 2、合適企業運營單元 3、科學的績效考核體系 4、高層有力的推動與支持 四、預算編制、執行、控制與調整 1、預算組織的建立、職責與分工 2、預算指導文件的下達 3、預算推動會議及編制培訓 4、預算組織形式 5、預算編制 實際案例：美菱電器冰箱事業部 1）銷售預算 2）生產預算 3）費用預算 4）資產預算 5）現金流預算 6）預算報表 7）下達預算 6、預算編制難點分析 1）如何進行共同資源費用分攤? 2） 戰略重點投入的取舍 3） 滾動預算編制 4） 如何降低預算博弈? 7、預算的執行、控制、反饋、調整、考核 第六講：從戰略績效考核看企業執行力 績效考核須為戰略目標服務，制定科學的 考核體系至關重要。 實際案例：招商銀行、美菱電器 一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心 二、建立基于戰略、預算、平衡記分卡的績效考核體系 1、總經辦績效考核指標設計 2、營銷單元績效考核指標設計 3、生產員工績效考核指標設計 4、采購員工績效考核指標設計 5、研發員工績效考核指標設計 6、財務員工績效考核指標設計 第七講：通過財務分析把握經營關鍵 財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼，財務報表分析 就是那把鑰匙，看到企業的過去、現在、未來， 支持管理層進行有效決策，不再迷航。 實際案例：招商銀行、美菱電器 一、市場及對標分析 二、通過財務分析把握經營關鍵 1、收入分析 2、成本、費用分析 3、利潤分析 4、現金流分析 5、績效考核分析 6、企業行動計劃 第八講：從內部控制看企業經營風險 有風險才需要內部控制，好的內控 有助于打造好的文化，降低風險。 一、成本效益原則 二、采購及付款循環 三、銷售及收款循環 四、貨幣資金循環 五、資產管理 六、預算及績效考核控制 總結及答疑互動
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